* Akdeniz Dergisi Nisan 2010 Sayısında Yayımlanmıştır.
BELEDİYELERDE STRATEJİK YÖNETİM
Erkan KARAARSLAN[1]
Maliye Bakanlığı Muhasebat Başkontrolörü
SGK Kurumsal Gelişim Daire BaşkanıV.
Stratejik yönetim, kamu idaresinin amaçlarına ulaşabilmesi için etkili stratejiler geliştirmesini, bunların planlanmasını, uygulanmasını ve kontrolünü ifade eder. “stratejik planlama” ile “stratejik yönetim”in aynı anlama gelmez, stratejik planlama esasen stratejik yönetimde bir aşamayı oluşturur.
Bir kentin geleceğini planlama bilinci ile katılımcı yöntemler geliştirilerek, bölgenin tüm imkân ve kısıtlarını dikkate alarak, stratejik yönetim ilkeleri gözetilerek ve tabi ki üst yönetimin sahiplenmesi ile hazırlanması gereken bu çalışmalara maalesef ülkemizde çok sık rastlanamıyor. Bu çalışmada stratejik yönetimin alt unsurlarını oluşturan iç kontrol, stratejik plan ve performans programı geleceği planlama, yerel kalkınmayı sağlama ve vatandaş memnuniyetini sağlama açısından ele alınacaktır.
İç kontrol; idarenin amaçlarına, belirlenmiş politikalara ve mevzuata uygun olarak faaliyetlerin etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde yürütülmesini, varlık ve kaynakların korunmasını, muhasebe kayıtlarının doğru ve tam olarak tutulmasını, malî bilgi ve yönetim bilgisinin zamanında ve güvenilir olarak üretilmesini sağlamak üzere idare tarafından oluşturulan organizasyon, yöntem ve süreçle iç denetimi kapsayan malî ve diğer kontroller bütünüdür.
İç kontrol konusunda çok güçlü bir mevzuat alt yapısı bulunmaktadır. 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu’nun en önemli ve geniş bölümünü oluşturan İç Kontrolün çok sayıda ikincil mevzuatta da sıkça ele alındığı görülmektedir.
İç kontrol sürecini, iç kontrol eylem planının hazırlanmasına kadar olan süreç ve eylem planının gerçekleştirilmesine ilişkin süreç olarak ikiye ayırmak gerekir. İç kontrol eylem planlarında yer alan eylemlerin iki yıl içinde 30 haziran 2011 yılına kadar gerçekleştirilmesi gerekmektedir.
1- Kontrol Ortamı: Kontrol ortamı iç kontrol sistemi uygulamalarının üzerine inşa edildiği ve yönetildiği bir alan/değerler bütünüdür. İç kontrol ortamının asıl kaynağını kurumun geçmişi, kurumsal kültür ve yönetim felsefesi oluşturmaktadır. İç kontrol ortamını oluşturan unsurlar, Dürüstlük ve etik değerler, Üst yönetimini tutum ve davranışları, yönetim felsefesi ve çalışma şekli, İnsan kaynakları yönetimi ve politikaları, Liyakatin esas alınması, Örgüt yapısı, Yetki ve sorumlulukların tahsisidir.
Kontrol ortamı iç kontrol uygulamalarını doğrudan etkileyen etik değerler, insan kaynakları yönetimi, organizasyon yapısı gibi alanları kapsamaktadır. Etkin ve verimli bir iç kontrol sistemi için bu alanların doğru şekilde yönetilmesi gerekmektedir.
2- Risk Değerlendirme: Alınan her karar, gerçekleştirilen her işlem beraberinde bazı riskleri getirmektedir. Kurumlar büyüklükleri, içinde bulundukları sektör, organizasyon yapıları, yönetim biçimleri, sundukları ve ürün hizmetler ne olursa olsun çeşitli risklerle karşılaşmaktadırlar. Risk iş hayatının doğasında var olan bir olgudur. Riskin olmadığı bir çalışma ortamı mümkün değildir. Bu yüzden yöneticiler riskleri sıfırlamaya değil, riskleri en aza indirmeye, ortaya çıkabilecek risklerin etkilerini sıfırlamaya odaklanmalıdırlar. Risklerin belirlenebilmesi için de öncelikle kurumsal hedeflerin belirlenmiş olması gerekmektedir. Belirlenen hedefler doğrultusunda kurumun üstlenebileceği/göğüsleyebileceği risk iştahına/düzeyine karar vermek ise üst yönetimin sorumluluğundadır. Kurumsal hedefler doğrultusunda ortaya çıkması muhtemel riskler belirlenmeli, bu risklerin nasıl yönetileceğine karar verilmelidir. Kurumsal süreçlerde ve faaliyetlerde riskli alanlar olarak belirlenmiş konulara ayrı bir özen gösterilmeli ve kontrol faaliyetleri bu süreçlere titizlikle yerleştirilmelidir. (Cebeci, 2008: 64).
3- Kontrol Faaliyetleri: Yönetsel faaliyetlerin belirlenmiş ilke ve stratejilere uygun bir şekilde gerçekleştirilmesinde yöneticilere yardımcı olan politika ve yöntemlerdir. Kontrol faaliyetleri ile kurumsal risklerin yönetilmesi amaçlanmaktadır. Kontrol faaliyetleri gerek politika, kültür, değerleri gibi soyut olgular ile onay, belge düzeni, formlar gibi somut olguları kapsamaktadır. Kontrol faaliyetleri kurumun tüm süreçlerine ve faaliyetlerine yerleştirilebilecek işlemler olup, dinamik ve esnek karakterlidirler. Kurumsal süreçler ve faaliyetler göz önünde bulundurularak değişen koşullara uyum sağlayabilecek şekilde tasarlanmalıdırlar. Yetki ve sorumlulukların belirlenmesi, onay silsilesi, tahakkuk, hesap mutabakatları, görev ayrımı, kurum varlıklarının korunması (fiziki ve kaydi), operasyonel süreçlerin gözden geçirilmesi, denetim işlemleri gibi faaliyetler kontrol faaliyetlerine örnek olarak gösterilebilir.
4- Bilgi ve iletişim: Bilgi ve iletişim, iç kontrol uygulamalarının kullanacağı ve üreteceği bilgiler ile bu bilgilerin paydaşları arasındaki iletişimi kapsamaktadır. Bilgi sistemleri aracılığıyla iç kontrole ilişkin finansal ve finansal olmayan bilgileri içeren raporlar hazırlanır. Bu raporların kaynağı ve sunulacağı makam kurum içinden olduğu gibi kurum dışından da olabilmektedir. İç kontrol sisteminin doğru, zamanlı, ekonomik, nesnel bilgiler ile beslenmesi temel şarttır. Diğer taraftan iç kontrol uygulamalarının sonuçlarının paydaşlarla paylaşılması da gerekmektedir. Bu bağlamda yürütülecek iletişim çalışmaları dikey ve yatay iletişim kanallarını kapsamalıdır. Özellikle üst yönetim, iç kontrol uygulamalarını desteklediğini vurgulamak, iç kontrol sisteminin etkinliğinin arttırılmasında bütün çalışanların rolünü önemli olduğunu onlara hissettirmek için kurum içi iletişim yollarını kullanmalıdırlar.
5- İzleme: İzleme faaliyetinin temel amacı iç kontrol sisteminin performansı hakkında sağlıklı bir değerlendirme yapmaktır. İç kontrol uygulamalarının kalitesini değerlendirmek ve iç kontrol sisteminin güncel koşullara uyum sağlayacak şekilde değiştirilip değiştirilmediği izleme faaliyetleri ile anlaşılmaktadır. İç kontrol sisteminin izlenmesi sürekli izleme, özel değerlendirme ya da her ikisinin bir arada kullanılmasıyla gerçekleştirilebilir.
Bazı kamu idareleri, örnek olarak küçük belde belediyeleri, stratejik planı olmayan idareler ya da iç denetçisi olmayan idareler iç kontrol eylem planı hazırlamayacaklarını düşünmekteler ya da kendilerine bu tür bilgiler verilmektedir. Bu bilgiler kesin olarak yanlış bilgidir.
İç Kontrole ilişkin yasal mevzuatı sağlayan dokümanların hiçbirisinde Kanunda öngörülenin dışında bir istisna getirilmemiştir, getirilmesi de hukuken mümkün değildir. Düzenleyici ve denetleyici kurumlar hariç genel yönetim kapsamındaki tüm kamu idareleri iç kontrol eylem planı hazırlayacaktır.
Dolayısıyla iç kontrol eylem planı hazırlamak zorunda olan kamu idarelerini; Genel Bütçe Kapsamındaki Kamu İdareleri, Özel Bütçe Kapsamındaki Kamu İdareleri, Sosyal Güvenlik Kurumları ve Mahalli İdareler şeklinde sıralayabiliriz. Mahalli idarelerden nüfusu ne olursa olsun tüm belediyelerin, il özel idarelerinin, belediyelere bağlı idarelerin ve bunların kurduğu mahalli idare birliklerinin anlaşılması gerekir. Dolayısıyla iç denetçisi olsun ya da olmasın, stratejik plan hazırlasın ya da hazırlamasın belde ve ilçe belediyeleri dahil herhangi bir nüfus kriteri olmaksızın tüm belediyeler iç kontrol eylem planı hazırlayacaklardır. Bu idarelerden, stratejik planı olmayanların, eylem planının “5.1 no.lu Kamu İç Kontrol Standardı ve Genel Şartına ilişkin eylemler belirlemelerine gerek bulunmamaktadır. İç denetçisi olmayanlar ise 18.1 ve 18.2 no.lu Kamu İç Kontrol Standardı ve Genel Şartına ilişkin eylemler belirlemelerine gerek yoktur. Küçük ölçekli ve az birimli kamu idareleri de bu ölçeğe uygun olarak eylem planları belirlemeleri gerekmektedir.
Strateji kelimesinin etimolojik kökeni Eski Yunanca’ya kadar dayanmaktadır. Strateji, eski Yunanca “stratos” (ordu) ve “ago” (yönetmek, yön vermek) kelimelerinin birleştirilmesiyle oluşturulmuştur. Strateji, özellikle askeri terminolojide çok sık kullanılan bir kavramdır. Savunma alanında strateji kelimesi, Eski Yunanlı General Strategos’un adına atıfla kullanılmakta ve bu generalin savunma alanındaki bilgi ve taktiklerini ifade etmektedir. Son yıllarda ise işletmecilik literatüründe ve özellikle yönetim ve karar teorilerinde strateji kavramı, oldukça önemli bir yere sahip olmaya başlamıştır. Stratejik planlama bir örgütün ne olduğu, ne yaptığı ve nasıl yaptığı konusunda temel kararlar üretme ve davranışlar geliştirmeye yönelik ilkeli çabalar bütünüdür (Bryson, 1995: 4).
Daha teknik bir ifade ile stratejik planlama, örgütün (yönetimin) ilgili mevzuat ve benimsediği ilkeler çerçevesinde mevcut durumunu gözden geçirerek, stratejik amaçlarını ve bunlara ulaşmayı mümkün kılacak yöntemleri kaynak ihtiyaçları ile birlikte ortaya koyan ve gerçekleşmelerin ölçülebildiği planlardır (Maliye Bakanlığı SGB, 2006: 10).
5393 sayılı Belediye Kanunu ve 5302 sayılı İl Özel İdaresi Kanununda stratejik planlama düzenlenmiştir. 5393 sayılı Kanunun 41. Maddesine göre nüfusu 50.000’in üzerinde olan belediyelerin belediye başkanları, mahallî idareler genel seçimlerinden itibaren altı ay içinde; kalkınma plânı ve programı ile varsa bölge plânına uygun olarak stratejik plân ve ilgili olduğu yılbaşından önce de yıllık performans programı hazırlayıp belediye meclisine sunmak zorundadır. Ayrıca, birlikler dışındaki tüm mahalli idare kanunlarında, meclislerin görev ve yetkileri arasında, Stratejik plânların görüşülüp kabul edilmesi; encümenin görev ve yetkileri arasında Stratejik plânların incelenerek meclisin görüşüne bildirilmesi; idarenin kurumsal stratejilerinin oluşturulması; üst yöneticilerin idarelerini stratejik plâna ve kurumsal stratejilere uygun olarak yönetmesi; bütçelerin stratejik plana uygun olarak hazırlanması yer almaktadır.
Mahalli idarelerde stratejik planın mahallî idareler genel seçimlerinden itibaren altı ay içinde hazırlanıp kabul edilmesi dolayısıyla da 29 Eylül 2009 tarihine kadar meclis tarafından kabul edilmesi gerekmektedir. Ancak mahalli idarelerin bu maksimum süreyi kullanmaları çok mümkün değildir. Çünkü stratejik planlara dayalı olarak hazırlanması gereken performans programı ve bütçenin de bir hazırlık süreci vardır. Aşağıda örnek bir stratejik plan hazırlama süreci sunulacaktır.
|
MAHALLİ İDARELERDE STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ |
|
|
MAYIS SONU |
Üst yönetici tarafından bir iç genelge ile hazırlık döneminin başlatıldığının duyurulması |
|
MAYIS SONU |
Mali hizmetler biriminin koordinatörlüğünde stratejik planlama ekibi kurulması |
|
MAYIS SONU |
Planlama ekibinin hazırlık programını oluşturması |
|
AĞUSTOS SONU |
Taslak stratejik planların, 5018 sayılı Kanun, Yönetmelik, Kılavuz ve DPT’ce yayımlanan stratejik planlamaya ilişkin diğer rehberlere uygun olarak hazırlanması |
|
EYLÜL BAŞINDA |
Üst yöneticinin stratejik planı onaylaması |
|
15 EYLÜL |
Encümen tarafından stratejik plânların incelenerek meclisin görüşüne bildirilmesi |
|
EYLÜL SONU OLAĞANÜSTÜ TOPLANTI |
Meclisin Eylül ayı toplantısında stratejik plânların görüşülüp kabul edilmesi |
|
KASIM |
Stratejik planın DPT Müsteşarlığına ve İçişleri Bakanlığına gönderilmesi |
|
ARALIK AYININ İLK HAFTASI |
Stratejik planın kamuoyuna duyurulması ve kamu idarelerinin internet sitelerinde yayınlanması |
Mahalli idarelerce hazırlanan stratejik planlar asgari 2 yıl uygulanacaktır. 2 yıllık tatbikat döneminden sonra plan revize edilebilecektir. Bu revize işlemi iki şekildedir. Bunlardan biri “güncelleme”, diğeri “yenilemedir”. Güncelleme isteğe bağlı ve ihtiyaca dönük olup sadece hedeflerle ilgili ve planın kalan 3 yılını içerecek nitelikte olacaktır. Güncelleme yapılırken, misyon, vizyon ve amaçlarda değişiklik yapılmayacaktır. Yani planın uygulanmasından 2 yıl geçtikten sonra kamu idaresi amaçlarını gerçekleştirmek için yeni hedeflere ihtiyacı olduğunu tespit edebilir. Bu durumda kalan 3 yıllık plan döneminde yeni hedefler belirleyerek stratejik planını güncelleyebilir. Revize işleminin bir başka şekli de yenilemedir. Mahalli idarelerde yenileme gerektiren haller şunlardır;
-Görev, yetki ve sorumluluklarını düzenleyen mevzuatta değişiklik olması hâlinde,
-Mahalli idarelerde üst yöneticinin değişmesi halinde ilgili mahalli idare,
-Doğal afet, tehlikeli salgın hastalıklar veya ağır ekonomik bunalımların vuku bulması hallerinde ilgili mahalli idare,
Yenileme işlemi planın yeni bir beş yıllık dönemi ihtiva edecek şekilde yeniden hazırlanmasıdır. Sayılan hususların gerçekleşmesi halinde kamu idaresi, müteakip 3 ay için planı yenileme kararı alacak ve takip eden 6 ay içinde de planı yenileyeceklerdir.
Stratejik planlar hazırlanırken uyulacak temel prensipler;
- Plan hazırlanırken, kısaca paydaş olarak nitelendirilebilecek; kamu idaresinin hizmetlerinden yararlananların, kamu idaresi çalışanlarının, sivil toplum kuruluşlarının, ilgili kamu kurum ve kuruluşları ile ilgili diğer tarafların katılımları sağlanmalı ve katkıları alınmalıdır.
- Plan tüm birimlerin katılım ve katkılarıyla yürütülmelidir. Bu bağlamda mali hizmetler biriminin görevi koordinatörlüktür.
- Stratejik planın doğrudan kamu idarelerince ve idarelerin kendi çalışanları tarafından hazırlanması zorunludur.
- Stratejik planlama konusunda danışmanlık hizmeti alınması mümkündür. Danışmanlık ihtiyacı var ise bu ancak yöntem ve süreç danışmanlığı ile eğitim hizmetleri konularıyla sınırlı olacaktır.
- İlgili tüm kamu idareleri birbirleri ile uyum, işbirliği ve eşgüdüm içinde; hesap verme sorumluluğunun gereklerini dikkate alarak çalışmalıdır.
Yukarıdaki ilkeler incelendiğinde stratejik planın kamu idaresi tarafından sahiplenilmesi suretiyle hazırlanmasının amaçlandığı anlaşılmaktadır. Diğer yandan son ilke ile kamu idareleri aralarında uyum, işbirliği ve eşgüdüm ilkesi getirilmiş olsa da bunun araçları ortaya konulmadığı gibi bu görev Başbakanlık tarafından gerçekleştirilen bir görev olup daha ziyade temenni nitelikli bir ilke görünümündedir.
a. Ön Uzlaşmanın Sağlanması; Stratejik planlamanın birinci evresi, kurum ya da örgüt içi ve dışındaki önemli karar mekanizmasında olan kişi veya kuruluşların stratejik planlama konusunda ikna edilmesini gerektirir. Bundan sora, planlamanın amacı, hangi aşamalardan oluşacağı, ne zamanda tamamlanacağı, raporların formatı, zamanlaması, sürece katılanların rolleri, bunun için gerekli kaynaklar öz biçimde saptanır. (Söyler, 2008: 7)
b. Örgütsel ve Kurumsal Yükümlülüklerin İrdelenmesi; Stratejik planlamanın ikinci evresinde, bir örgütü bağlayıcı nitelikte tüm biçimsel ve esasa ilişkin olarak yapılması zorunlu şeyler ortaya konulur. Bu tür şeyler genellikle mevzuatta belirlenmiştir. Ne var ki birçok örgütün, bildiklerini sandıkları halde bu yükümlülüklerinin farkında olmadığı gibi, yükümlülüğü olmadığı halde alışkanlık icabı yaptığı lüzumsuz işleri de bulunmaktadır. Bu noktada zihinsel önyargı ve alışkanlıkların terk edilmesi önem taşır.
c. Örgütsel Görev (Misyon) ve Değerlerin İrdelenmesi; Her örgüt, belirli sosyal, ekonomik ve benzeri fonksiyonları yürütmek amacıyla kurulur. Bu itibarla bir örgüt varlık felsefesini bilmek zorundadır. Buna ilaveten örgüt misyonunun tanımlanması, örgüt içi ve dışı birçok lüzumsuz çatışmayı önler. Belli bir misyon üzerinde uzlaşma, çalışanların örgüte katkısını artırabilir, çevresel ilgi gruplarının örgüt hakkındaki beklentilerini açık hale getirebilir. Bu evrede temel yöntem, örgüt ya da kurumu etkileme gücüne sahip belli başlı odak ya da grupların saptanarak bunların örgütten beklentisinin bilinmesidir.
d. Kurum İçi Çevre Analizinin Yapılması; Bu evrede herhangi bir örgüte içerden bakılmaktadır. Kaynaklar açısından (girdi), şu anki strateji açısından (süreç) ve şu ana kadarki performans (çıktı) açısından kurum ya da örgütün bir irdelemesi yapılarak güçlü ve zayıf yönleri ortaya çıkarılmaya çalışılır.
e. Kurum Dışı Çevre Taraması Yapılması; Örgütler çok defa dış çevredeki değişim ve gelişmeleri zamanında algılayamadıklarından ve gerekli stratejileri oluşturamadıklarından atalete girerler. Bunun önlenmesi için herhangi bir örgüt dış çevre analizi ile politik, ekonomik, teknolojik gelişmeleri izleyerek, hizmet verilen gruplara özgü değer ve algısal değişimleri, rekabet koşullarını analiz etmeye çalışır. Bu evrede böyle bir çalışma, dış çevredeki muhtemel fırsat ve tehlikeleri saptamaya yardımcı olur.
f. Stratejik Sorunların Saptanması; Bu evrede, stratejik planlama grubu, yukarıdaki evrelerde edinilen bilgiler ışığında stratejik amaçların gerçekleştirilmesi yolunda ortaya çıkan veya çıkması muhtemel sorunları saptamaya çalışır. Bunun için sorunlar; kısa, özlü ve temel politikalara yönelik olmalı, sorunlar dikkate alınmadığı takdirde ne tür sonuçlar doğurabileceği kullanılan soru formuna yazılmalıdır.
g. Strateji Oluşturulması; Strateji bir örgütün ne olduğu, ne yaptığı ve niçin yaptığını belirleyen amaçlar, politikalar, programlar, davranışlar, kararlar ve kaynak dağılımı bütünüdür. Planlama grubu her sorunu tartışarak, çözüme yönelik yaratıcı beyin fırtınası yapar. Bu evrede, sorunların çözümüne yönelik alternatif çözümler ortaya konulur. Ayrıca orta ve uzun vadeli temel politikalar oluşturulur.
6- Stratejik Planlamada Riskler
Kamu kaynağının etkili bir şekilde kullanılması bakımından stratejik planlama hayati bir kavram gibi görünmektedir. Zira sınırlı kamu kaynaklarının alternetif maliyetlerinin hesaplanması suretiyle kullanılması, vergi veren yani bu hizmetleri finanse eden vatandaşın en haklı talebidir. Ancak stratejik planın arzulanan katkıyı sağlaması bakımından aşağıda kısaca özetlenen bazı risklerin dikkate alınmasında fayda vardır. (Koçdemir, 2006: 96).
a. Sahiplenme: Stratejik planlamanın yerel kalkınma ve kamu yönetimine katacağı değerle ilgili beklentinin karşılanması için, öncelikle ve en başta bunun kamu idarelerince sahiplenilmesi gerekecektir. Hiç kuşku yok ki eğer bu sahiplenme gerçekleşmezse sonuç alınamayacağını belirtmek gerekir. Sahiplenmeden kasıt, kamu idaresinin tüm çalışanlarının sahiplenmesi olmakla birlikte, üst yönetimin hassasiyetinin öncülük vasfı taşıyacağı unutulmamalıdır. Öte yandan planın hazırlanmasında mali hizmetler birimlerinin görevi koordinatörlük olacaktır. Yani plan idarenin tamamının ortak gayretleri ile hazırlanmalıdır. (Koçdemir, 2006: 96).
b. Kamu Mali Yönetiminde Planlama ve Performansı Etkileyen Araçların Eksikliği: Tabiatıyla stratejik planlama kaynak kullanımında etkililiğe dönüktür. Kaba bir yaklaşımla, mevcut kamu kaynağı hangi alana aktarılırsa kamu için en faydalı sonuç elde edilecektir. Kamu kaynağını kullanma yetkisini elinde bulunduranların ve bu konudaki gözetim sorumluluğunu taşıyanların (ki üst yöneticilerin, idarelerinin stratejik planlarının hazırlanmasından ve uygulanmasından Bakana; mahalli idarelerde ise meclislerine karşı sorumlu olacaklarına ilişkin hükümler sistemde vardır) da bunun hesabını vermesi gerekir. Bunu sağlayan önemli araçlardan birisi de “performans sözleşmeleridir”. Örneğin bazı ülke uygulamalarında performans sözleşmeleri kullanılmaktadır. Böylece yönetimin vaat ettiği hedefleri gerçekleştirme düzeyi de değerlendirmeye tabi tutulabilmektedir. Bu ya da buna benzer araçların sisteme dahil edilmesinin hesap verme sorumluluğuna önemli katkı sağlayacağı düşünülmektedir. (Koçdemir, 2006: 96).
c. Kalkınma Planları, Programlar, Stratejik Plan, Bütçe Bağlantısının Kopma Riski: Kalkınma planları 5 yıllık olarak hazırlanmaktadır, stratejik planlar da 5 yılı ihtiva edecektir. Oysa bu gün uygulamaya koyduğumuz çok yıllı bütçe 3 yıllık bir perspektifi içermektedir. Diğer yandan performans esaslı bütçe uygulamasında bağlantılar daha da önem kazanmaktır. Aslında gerek 5018 sayılı KMYKK gerekse ilgili Yönetmeliklerde bu dokümanların tamamı arasında ilişkilerin oluşturulması öngörülmüş olsa da çoğu kere bu ilişkinin kurulması mümkün görülmemektedir. Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul Ve Esaslar Hakkında Yönetmelikte de stratejik planların yenilenmesi halinde 5 yıllık dönemi ihtiva edecek dönemi içerecek şekilde bir yenilenme öngörülmektedir. Bu durumda da dokümanların nihai hedefleri arasındaki paralelliğin oluşması zor görünmektedir. (Koçdemir, 2006: 96).
d. Zaman Kısıtı; Mahalli idarelerde stratejik plan hazırlama takvimi yukarıda da görüldüğü gibi çok kısıtlıdır. Seçimle gelenlerin seçim öncesinde bu çalışmayı yapma zorunlulukları bulunmadığı için aslında sıfırdan başlayan bir çalışma yapılacaktır ki bu da ciddi bir zaman kısıtı oluşturacaktır. Ayrıca fiilen yürütülen bütçe ve performans programı sürecide bu zaman kısıtının daha da fazla hissedilmesine neden olmaktadır.
e. Mahalli İdarelerin Kurumsal Kapasitesinden Kaynaklı Sorunlar; Birçok kamu idaresinde olduğu gibi mahalli idarelerde de ciddi bir kapasite sorunu vardır. Stratejik planlama inanmış, güçlü, üst yönetimce desteklenen idare personeli tarafından yapılabilir ki burada belirtilen tüm unsurların yer aldığı mahalli idare sayısı gerçekten çok azdır. Ayrıca danışmanlık faaliyetlerinde de kalite çok düşüktür. (Karaarslan, 2009: 46).
f. Danışmanlık İmkanlarının Yanlış Anlaşılması; Danışmanlıktan anahtar teslim stratejik planlar anlaşılmakta ve idare personeli ve üst yönetimi stratejik planın tamamen dışında kalarak planların tamamlanmasını arzulamaktadır. Danışmanlık veren kurum ve kuruluşlarda çoğunlukla yapılan planları kopyalamak ve küçük değişiklikler yapmak suretiyle yeni planlar oluşturmakta ve bu nedenle de birbirinin çok benzeri mahalli idare stratejik planları ortaya çıkmaktadır. (Karaarslan, 2009: 47).
7- Stratejik Planda Bulunması Gereken Hususlar
Hazırlanmış olan stratejik planları bir stres testine tabi tutabilmek için, aşağıdaki başlıkları dikkate alarak planların bu başlıklara ne kadar uygun olduğunun test edilmesi gerekir (Karaarslan, 2009:10).
Bu bölümde stratejik planlarda yer alması gereken önemli hususlar ortaya konulmaya çalışıldı. İyi Bir Stratejik Planda Bulunması Gerekenler klişe ve soyut ifadelerle değil somut olarak maddelerle belirtildi. Bu bölümde amacımız mahalli idarelerin farkındalık düzeylerini yükselterek kurumsal kapasitelerini güçlendirmek ve stratejik yönetimi tüm unsurları ile yerleştirmektir. Ancak bu durumda nihai amaç olan iyi yönetim ve yüksek vatandaş memnuniyeti sağlanabilir. Uygulayıcıların, stratejik planlama ekiplerinin, bu konuda danışmanlık faaliyetleri icra edenlerin, denetim elemanlarının ve özellikle stratejik planları değerlendirecek olan mahalli idare meclislerinin ve kamuoyunun bu bölümdeki hususları dikkate alarak planları incelemesinde çok önemli faydalar bulunmaktadır.
Daha verimli ve yüksek kalitede hizmet sunumunu sağlamayı amaçlayan performans esaslı bütçelemenin ilk uygulamaları, II. Dünya Savaşından sonra ABD’de ortaya çıkmıştır. 1949 yılında ABD yürütme organının bir parçası olan Hoover Komisyonu, bütçe sürecinde girdilere verilen önem yerine hükümetin aktivitelerine, fonksiyonlarına, maliyetlere ve ulaşılan hedeflere ağırlık veren bir yaklaşımı kabul etmiştir.
Ülkemizde geliştirilen performans programı modelinde, orta ve uzun vadeli bir stratejik planlama süreciyle bütçeleme başlamakta, stratejik plana uygun olarak yıllık performans programları hazırlanmakta ve bu programlar bütçenin dayanağını oluşturmaktadır. Bu modelde stratejik planın yıllık uygulamasını göstermek üzere performans programı hazırlanmaktadır. Daha sonra yapılması düşünülen faaliyetler ve faaliyetleri karşılayacak kaynaklar belirlendikten sonra, bütçe hazırlanmaktadır. Bütçe uygulaması sonucunda ise yıllık faaliyet raporu hazırlanarak performansa dayalı bir hesap verme mekanizması oluşturulmaktadır. Bu mekanizmanın grafiksel gösterimi aşağıdaki gibidir.
Mahalli idarelerde performans programı süreci aşağıdaki gibi işlemektedir.
|
PERFORMANS PROGRAMI SÜRECİ |
|
|
MAYIS SONU |
Program Dönemi Stratejisinin Belirlenmesi |
|
TEMMUZ SONU |
Faaliyet Maliyetleri Tablosunun Oluşturulması |
|
AĞUSTOS SONU |
İdare Teklif Performans Programının Hazırlanması ve Encümene Sunulması |
|
EYLÜL AYININ SON HAFTASI |
İdare Tasarı Performans Programının Hazırlanması |
|
EYLÜL /EKİM AYININ SON GÜNÜ (BÜTÇE TEKLİFLERİNİN MECLİSE VERİLME GÜNÜ) |
İdare Tasarı Performans Programının Meclise Sunulması |
|
EKİM/KASIM AYI İÇİNDE BÜTÇENİN KABULÜNDEN ÖNCE |
İdare Performans Programının Kabulü |
|
OCAK AYI İÇİ |
Kamuoyuna Sunma |
|
MART AYININ 15'İNE KADAR |
İçişleri Bakanlığına Gönderilme |
KAYNAKÇA
Arslan, H. B. (2007), “Kamuda Stratejik Yönetim, Zayıf Halkalar”, Strateji Bülteni Maliye Bakanlığı, Strateji Geliştirme Başkanlığı Yayını, Sayı: 2, Nisan.
Barry, W. B. (1986), Strategic Planning Workbook for Public and Nonprofit Organizations, St. Paul.
Bryson, J. N. (1995), Strategic Planing For Public and Nonprofit Organizations, San Fransisco.
CEBECİ, A. U. (2009) “10 Soruda İç Kontrol Eylem Planı,” Güncel Mevzuat Dergisi, Sayı: 35, Kasım 2008.
Çevik, H. ve Turkut, G. (2000), “Kamu Sektöründe Stratejik Yönetim ve Vizyon Oluşturma: Türk Emniyet Örgütü İçin Bir Model Önerisi”, Türk İdare Dergisi, Sayı: 428, Eylül.
Eren, E. (2005), Stratejik Yönetim ve İşletme Politikaları, Beta, İstanbul.
Karaarslan E. (2009) “Mahalli İdarelerde Stratejik Planlama,” İller ve Belediyeler Dergisi, Mayıs 2009.
Karaarslan E. (2009) “İyi Bir Stratejik Planda Bulunması Gerekenler,” İller ve Belediyeler Dergisi, Eylül 2009.
Karaarslan E. (2009) “Mahalli İdareler; Geleceği Planlama ve Yerel Kalkınmayı Sağlama İmkan ve Zorunluluğunun Farkında mı?,” Mali Kılavuz Dergisi, Temmuz – Eylül 2009.
Koçdemir M. (2006) “Stratejik Planlamaya İlişkin Esas ve Usuller,” Mali Kılavuz Dergisi, Sayı: 33, Temmuz – Eylül 2006.
Söyler, İ. (2007), “Kamu Sektöründe Stratejik Yönetim Uygulanabilir mi? (Engeller/Güçlükler)”, Maliye Dergisi, Sayı: 152, Ocak –Haziran 2007.
Şimşek, H. (2005), “Stratejik Planlaması” Ders Notları, Çoğaltma, Ankara.
[1] info@erkankaraarslan.org
